Участники панельной дискуссии, проведенной в рамках конференции «Управление ИТ-командами», организованной журналом «Компьютерный мир», попытались ответить на этот вопрос.

Размышление о трансформации ИТ должно начинаться с разработки стратегии изменений. Отправной точкой является определение того, как должен выглядеть процесс преобразования и где организация хочет быть найдена после его завершения. Видение трансформации может быть разработано с помощью внутренних семинаров, анализа рынка и конкуренции - как это было около двух лет назад в Bayer. «Мы поставили перед собой цель: в течение шести месяцев мы создадим стратегию, которая приведет нас к тому моменту, когда ИТ-отдел сможет создавать ценность для бизнеса». Для этого ИТ должны быть вовлечены в бизнес. Между тем, во время анализа мы обнаружили, что бизнес не совсем понимает ИТ - ни то, что делают ИТ-сотрудники, ни кто за что отвечает », - говорит Богуслав Тобиас из Bayer.

Другими словами, для сотрудников оперативных подразделений было непонятно, как ИТ-компетенции были распределены - разные люди отвечали за управление ИТ-проектами, разработку проектов или службу поддержки. Решение этой ситуации потребовало структурных и организационных изменений. Прежде всего, структура сотрудников была создана на стыке ИТ и бизнеса. Такие люди стали как-то «интерфейсами», связывающими отдельные функциональные отделы.

Смотрите также:

Как набирать сотрудников и эффективно управлять ИТ-командами?
Конференция «Computerworlda» - «Управление ИТ-командой». Участники дискуссионной панели «Как смело и эффективно вести людей через трансформацию ИТ»: Марцин Пиларски (Payback Polska), Ягода Гандзяровска-Циолецка (Академия игровых изменений) и Богуслав Тобиас (Байер)
Конференция «Computerworlda» - «Управление ИТ-командой». Участники дискуссионной панели «Как смело и эффективно вести людей через трансформацию ИТ»: Марцин Пиларски (Payback Polska), Ягода Гандзяровска-Циолецка (Академия игровых изменений) и Богуслав Тобиас (Байер)

Второй этап, являющийся следствием первого, заключался в том, как описывает Богуслав Тобиас, вытягивание людей из подвала. «В нашем обществе стереотип заключается в том, что люди с ИТ не очень общительны: лучше всего закрыть их в подвале, дать им клавиатуру и позволить им там кодировать. Мы хотели создать ситуацию, когда ИТ-специалисты не несут единоличную ответственность за ИТ, сети, матрицы и т. Д., Но они понимают бизнес, погружаются в него и благодаря различным инициативам и современным методам управления проектами, таким как Agile, Scrum или Systematic Inventive Думая, они способны принести ценность для бизнеса ".

«Я использую простой трехэтапный сценарий: почему, что и как? Прежде чем начать изменение, мы отвечаем на вопросы, почему мы хотим это сделать; какой должна быть ее цель и как мы хотим ее осуществить. Внедряя крупные преобразования, я использую инструменты оценки талантов, прежде чем вносить изменения, я определяю ресурсы, необходимые для его реализации, и послов перемен », - говорит Богуслав Тобиас.

Если изменение должно полностью изменить бизнес, лучше всего, чтобы послы были закреплены в различных подразделениях компании. Когда мы создадим такую ​​коалицию, это не будет изменением, внесенным только ИТ.
Как управлять компанией через трансформацию ИТ. Стратегия это еще не все
План сам по себе и определить порядок не гарантирует успеха, потому что только ок. 20% от предполагаемого перехода заканчивается в начале результата действий. Причиной отказа является отсутствие трансформации получения участия сотрудников, которые, в лучшем случае, остаются скептически, а в худшем случае поместить активное сопротивление. Как же привлечь нужных людей, чтобы обеспечить успех процесса трансформации?

Участники дискуссии согласились - большое изменение требует большой приверженности и командной работы. Марчин Пиларски из Payback Polska подчеркивает, что все начинается с выбора. «Изменения начинаются в нас. Мы решаем, хотим ли мы участвовать в этом. Я также должен был сделать выбор, если я хотел привести изменение ". Потому что люди, которые не чувствуют этого, не должны быть лидерами трансформации, потому что они не смогут вовлекать персонал в этот процесс.

По словам Пиларски, сотрудники должны ответить на вопрос, хотят ли они вообще работать в организации. Если они не хотят и противостоят процессам трансформации, лидеры обязаны побудить таких людей сменить место работы. «Если большинство сотрудников не вовлечены, изменение никогда не сработает», - подчеркивает менеджер.

Марцин Пиларски (Расплата Польска)
Марцин Пиларски (Расплата Польска)

Богуслав Тобиас добавляет, что для эффективной трансформации необходимо создать широкую «коалицию» людей, вовлеченных в нее, с разных уровней организации. Озабоченность и беспокойство работников обычно сосредоточены вокруг вопроса: «Что я получу от этого?» - должно быть четко сформулировано, какие изменения принесут им. «Роль лидера состоит в том, чтобы установить путь развития и подчеркнуть, что изменения - это не абстракция, а часть нашей жизни, вписанная в нашу ДНК. Мы живем в постоянных изменениях, и ключевой компетенцией является способность приобретать новые навыки. То, что мы делали 10 лет назад, сегодня мы делаем по-другому, а через пять лет мы можем вообще не делать этого », - напоминает он.

Как управлять компанией через трансформацию ИТ. Учиться на ошибках
Неудача трансформации может быть как следствием несогласованности сотрудников, так и неадекватного отбора людей, ответственных за ее реализацию. Марцин Пиларски описал один такой случай из своего собственного опыта: «Я начал работать с новой командой в глобальной организации; Мы планировали серьезные изменения внутри страны, через команду менеджеров из нескольких человек. Отдел был глобальным, он обслуживал многих людей по всему миру. Изменение было трудным, потому что оно было территориально рассредоточено - в Европе, Америке и других континентах ».

Несмотря на долгое время планирования, менеджеры увидели призрак провала в глазах - управленческая команда потеряла свою эффективность, и некоторым ее членам пришлось расстаться. «Это была большая трата времени и угроза всему проекту трансформации», - вспоминает представитель Payback Polska.

Из этого извлекается больше знаний о процессе найма. Марчин Пиларски использует модель, описанную в книге Патрика Ланчани «Идеальный командный игрок». По его словам, кандидаты ищут три черты идеального члена команды, которые должны появиться вместе: смирение, голод (делать немного больше и желание делать больше) и сообразительность (эмоциональный интеллект).

«Каждый последующий набор в моей команде заключается в том, что в нее вовлечено больше людей, чем просто непосредственный руководитель и сотрудник отдела кадров. Беседу ведут практически все члены команды, которые позже вместе обсуждают, как кандидат представил себя с точки зрения этих трех характеристик. Пока мне не приходило в голову, что после такого найма человек не подходит команде », - оценивает Пиларски.

С другой стороны, важным элементом процесса преобразования является подход к нему с предположением, что он может потерпеть неудачу. «Я сторонник экспериментов, и я призываю всех стимулировать и прощать ошибки. Мы не будем вводить новые, инновационные продукты или услуги, если будем делать то же самое, что и вчера или год назад », - говорит Богуслав Тобиас.

Организации должны создать культуру открытости и предоставить поле для экспериментов. Однако, если эксперимент не удался, необходимо провести проверку совести - в результате участия команды или проведения преобразования определите, что произошло, а что не сработало. На этой основе создается план улучшения, который позволит избежать подобных ошибок при реализации последующих проектов.
Как управлять компанией через трансформацию ИТ. Ключевая роль лидера
Десяток лет назад было трудно представить себе менеджера без завершения аспирантуры MBA. Сегодня поиск людей на руководящие должности, MBI (мастер бизнес-инноваций) или ML (мастер лидерства), кажется, важнее, чем MBA. По словам Богуслава Тобиаса, сегодня нам нужно сильное лидерство, лидеры, отождествляющие себя с ценностями, созданными в компании, с развитыми навыками общения и культивирования культуры открытости, где общение может происходить во всех направлениях.

Богуслав Тобиас (Байер)
Богуслав Тобиас (Байер)

Роль лидера трансформации заключается в том, чтобы привлекать людей и показывать им видение того места, где организация хочет быть через несколько лет. «Я буду поддерживать ценности стратегии Байера, которые включены в слово« жизнь »: лидерство, честность, гибкость, эффективность (лидерство, сплоченность, гибкость, эффективность - красный). Важно, чтобы лидер, организовав организацию посредством масштабной трансформации, идентифицировал себя с ней. Если лидер не готов к переменам, он никогда не должен сообщать об этом команде », - говорит представитель Bayer. «Хорошей практикой является то, что если лидер делает изменение, которое не является его изменением, он должен дать себе время подумать об этом, прежде чем сообщить об этом». Команда никогда не последует за лидером, который не принимает изменения ".

Вопрос о том, когда и как вводить изменения. По словам Marcin Pilarski связи она никогда не бывает слишком рано. Это просто, что сообщения были переданы обширные и систематические, потому что без этого изменения не удастся. «Люди принимают сообщения по-разному, каждый из них получают разный, и каждый из них имеет другой тип личности - достичь все с тем же сообщением просто невозможно», - напоминает Pilarski. И обращает внимание на важную вещь: в схеме Коттер «8 шагов преобразования» связь только на четвертом месте. Ему предшествует три основных этапа: определить, почему изменение необходимо, чтобы создать коалицию сторонников изменений на самом высоком уровне организации и его видения создания этого обращения к работникам. «Один из моих профессиональных неудач основывается на том, что, хотя у меня было чувство цели и видение перемен, я не создавал такой коалиции могущественных союзников. Изменение не сработало, потому что сверху не было поддержки », - вспоминает он.

Управление изменениями является чувствительным и важным, поэтому выберите язык или сообщение получателю. Для сообщения среднего работника, например, реализовать новые инструменты для совместной работы ничего не значит - вы должны убедить его в том, что при реализации этого инструмента для получения конкретных преимуществ и заменить их. «Давайте говорить на простом языке, что люди понимают преимущества технологии», - говорит Богуслав Тобиас.